为什么中国5S现场管理失败率偏高

时间：2022-11-22 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

6S咨询服务中心5S现场管理培训公司概述：5S现场管理作为一种基础管理，对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，确实值得所有企业推行。

5S现场管理为什么会失败

但是在中国90％推行5S现场管理的企业都没有成功，原因何在？

管理理论界和5S现场管理培训师总结的失败原因大致包括：高层支持不力；中层不重视甚至有抵抗意识；员工素质低不认真不配合。

但是，这些并非深层原因，而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。

制度具有互补性。

即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境，因此，一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。

5S现场管理作为一种源自日本的制度，在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。

而5S现场管理在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S现场管理失败的环境与日本5S现场管理运行成功的环境的关键差异，即可找出我国企业推行5S现场管理失败的原因。

按照这种思路，我们下面就追溯5S现场管理在日本的特殊运作环境。

01、中国企业5S现场管理推行失败的原因

既然任何一种制度的运行必须有与之互补的环境相配合，那么我们缺乏在日本生成5S现场管理的环境就是推行5S现场管理失败的原因。

第一，我们的企业推行5S现场管理都是一步到位，寄希望于培训师帮助下三个月到半年的5S现场管理运动。这种运动式的作风本身就是与5S现场管理的精神本质相悖的。

5S现场管理的zui后一个S是素养，强调员工把前面4个S化为潜意识和习惯而坚持下去，而意识和习惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。

第二，我们企业可以靠低劳动力成本来维持产品总的低成本。

由于中国拥有丰富的低成本劳动力，中国的企业可以籍此维持一定的利润率水平，致使企业主们缺乏从其他渠道降低成本的动力。

第三，我们缺乏日本所具有的忠诚、奉献的国民意识。

第四，企业领袖近视，缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。

企业领袖近视有两方面的含义：一是指他们看不到立竿见影的经济效益，反而遭到员工们的抱怨和抵制，于是认为5S现场管理不适合自己的企业：二是指只顾眼前有利润可赚，而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。

第五，中国资源相对于日本丰富，价格相对低廉，致使企业缺乏消除浪费厉行节约的决心。

企业总是倾向于以zui容易盈利的方式经营，当企业能够以较低的成本获取各种资源时，它就没有动力和积极性厉行节约消除浪费。

第六，中国企业缺乏尊重人、关心人和信任人的企业文化。加上合同用工制度致使员工缺乏以厂为家的精神。虽然国企仍有终身雇佣制之实，但国企所有者缺位的产权缺陷使其失去作用。

02、相应的建议

我们不具备日本在发展5S现场管理过程中所具备的特定的有利于5S现场管理推行的互补性条件，这才是我国企业推行5S现场管理失败的根本原因。

但这并不意味着在出现这些互补性条件之前我们就不能成功推行5S现场管理只不过推行起来要困难得多，甚至要做些变通。

并且，由于5S现场管理是实施TPS和6西格码管理的先决条件和基础，所以欲实施TPS和6西格码管理的企业更应知难而上，首先做好5S现场管理。下面是给希望推行5S现场管理或者曾经经历过推行5S现场管理失败的企业一些建议：

第一，企业领袖要眼光放远。

一方面，劳动力和其他资源低成本的局面终将结束，到那时企业将丧失这种低成本的优势，另一方面，5S现场管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。

但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，zui终是经济效益的提高。

另外，5S现场管理不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是企业领袖的工作，企业领袖和管理层要身体力行，态度坚决。

可以说，5S现场管理zui终的成败，企业领袖起zui大作用。

第二，根据企业规模抽调一定人员组成企业自己的5S现场管理团队。

因为推行5S现场管理失败的企业基本上都是咨询机构的专职培训师驻厂时5S现场管理还可以维持，培训师一走企业的5S现场管理就陷于瘫痪，所以，这一点同样是推行5S现场管理的关键。

具体做法就是先让管理团队接受5S现场管理培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S现场管理，团队成员工作熟练后，培训师退出企业，由团队成员全权负责本企业的5S现场管理推行工作，这可避免培训师退出后企业5S现场管理工作很快限于瘫痪的局面。

第三，从1S到5S现场管理逐步展开。因为一次性的全面展开5S现场管理困难太大，所以可以采取渐进的方式逐步展开。

可以先从zui容易实施的开始，由易到难逐个突破，也可以先从zui能为企业带来明显改善的情况开始，zui后将5S现场管理逐步全面展开。

这样做，来自员工的阻力可以极大程度地减小，相应地5S现场管理推行工作就会顺利得多。

第四，塑造尊重人、关心人和信任人的氛围，zui终形成这种企业文化。虽然塑造企业文化是长期任务，但可以先凝造良好的氛围。

首先是信任员工并恰当授权，这可以发挥员工的责任感。

其次要尊重和关心员工，并与员工沟通，要他们彻底理解5S现场管理实施的过程、成功的5S现场管理能为企业带来的好处及员工能获得的收益，还要及时了解员工对实施5S现场管理的意见和建议，帮助员工解决遇到的困难或进行调整。

03、结束语

5S现场管理不是企业的一种阶段性目标，而是永久性的企业全体员工行为方式。

所以不能也不应该指望几个月做好5S现场管理，然后撒手不管，而应把它作为与企业日常生产经营管理活动密不可分的一部分，要把它融入到企业全体员工的日常行为当中去，直至演变为员工的行为习惯并形成企业文化。

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