精益生产管理在国内如何落地生根？

精卓咨询精益生产管理专家概述：随着经济的发展、市场竞争激烈，在压力与机遇面前企业必将革新管理模式，变粗放型管理管理为精益市场管理。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理方式。是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。那么精益生产管理在国内如何落地生根？通过对成功辅导案例进行深层次研究剖析，总结其成功背后的秘诀。下面我们通过几个方面了解中国中小型企业如何学习精益生产管理、实践精益生产管理。

精益生产管理土壤的不同注定我们不能照抄照搬：

1、日本资源匮乏土壤中产生的TPS与我国的企业文化注定有冲突。我们以前是劳力富裕的，资源丰富的；而推行精益生产的结果就是10个人的事，结果让6个人就干完了，在劳动力很富裕的时候，肯定就会剩下4个人没事干，这样能够水土相符才怪。而近年劳动力短缺了，企业终于想到了精益生产。于是又遇到了第2点的问题。

2、也是因为近几年才受到重视，但是积累不够。精益生产管理通过持续对设备的一次次突破改进，zui终达到自动化来替代人力的操作，减少员工的体力劳动。没有这些积累就直接把日本丰田现在的模式拿来直接套用，能用好吗？

3、不了解，导致不相信，而人们又往往会想尽办法去证实自己的不相信是对的。

精益生产是需要各个环节相互紧密配合的一种生产方式，从原材料供应开始直到销售到用户手上，中间的哪一个环节对精益生产的疑惑，都会成为精益生产推行的拦路虎。

丰田精益生产在日本的成功是经过将近10年的推行，持续改善的结果，精益的思想已根植到每个员工的骨子里面。而我们的企业中，了解精益生产的就只有精益办的人加上一些中层管理者。高层明白，基层不理解，水土能符吗？

4、精益生产模式想要完美的运行，需要各组织单元有很强的自主管理能力，

因为它经常会需要部门内部和跨部门的一些合作，需要非常灵活的事故处理能力和快速响应能力。而我们的企业部门之间的壁垒需要花很大的力气，才能打通。这种配合能力也需要经过长时间的磨合。

我们把丰田现在的成熟模式拿来就套用，推行个半年或一年，所有的精力都用在打破部门壁垒上了，哪能有什么效果，zui后只有不了了之。

5、丰田的精益生产模式是由副总裁提出来的，当然是他在主导实施，但我们在推行的时候，很少会有总裁级的人来主导生产这么个小的事情，都忙着销售和资本运作呢？

6、文化差异自然也是原因之一，日本以前实行的军国主义，日本企业的员工终身制，这都让日本企业员工的服从性和自主性都比国内企业的员工要高很多，推行精益的阻力自然少很多。

如果20年前我们出现劳力稀缺的情况，推行精益有可能水到渠成，那代产业工人能吃饱就会很听话的，但你让人没饭吃了，当然推行不下去。而现在的劳动主力都换成了（独生或少生的）80、90后，谁都不服、没什么好怕的一代人，直接套用丰田生产模式，就更没法适应了。

7、需要企业一把手“目光放长远一些”

很多国内的企业家在找到咨询顾问后做的第一件事是急迫的询问咨询顾问，目前我们的生产效率如何低，成本如何高，交期如何长，你可以给我们一个提升的目标吗？而且通常还会急切的补充一句2个月会有明显的提升变化吗？

我想对于这个问题如果具有一定职业操守的咨询顾问回答肯定是否定的，首先，精益改善需要结合企业目前的实际情况系统布局，而不是头痛医头，脚痛医脚；其次，管理者不是救火队员而咨询顾问更不能充当救火的职责；因为不从源流分析解决问题的方式zui终都是失败的。

当然目前国内的中小型企业大都生活在水深火热当中，再加上目前大环境不好中美贸易摩擦不断，这让部分企业更是雪上加霜。所以当下在中国推行精益务必需要着眼于现实，首先解决企业的发展生存瓶颈，只有企业存活了管理才能更好的为经营服务。

我给企业家的zui佳建议是，精益变革需要咨询顾问系统诊断企业问题对症下药，而不能依照公司老板的需求指哪打哪，这就回到了之前的救火模式；因为经营者他非专业精益出身，而咨询顾问具备精益的实操经验，正所谓：“闻道有先后，术业有专攻”。

而强调这点是因为现实中当我们入驻一家企业进行精益变革时，往往有管理者提出这也不行，那也不行，zui终将精益的推行方案修改的面目全非，试问这样的推行方案能成功吗？而zui终背锅的依然是精益推行顾问。

首先经营者应当给予精益推行顾问及推行方案肯定的表态，经过研讨的方案先执行，执行才是精益落地的关键因素，在实践中纠偏我们不能完全按照丰田的TPS去实施，因为企业的产品不同、工艺流程不同；所以落地的结果往往是需要时间的，这个过程中精益顾问还要进行很多前期的工作，比如管理者培训，班组长技能传授、全员改善提案氛围的营造等等。

丰田10年磨一剑，而中国的中小型企业往往管理制度不健全，人才培育缺失，这使得精益推行更加举步维艰；经营者需要给予精益生根发芽的时间与空间，短期计划与长远计划相结合才是精益生存的土壤。

精益实践时需要管理者“目光放长远一些”，着眼于当下，更着眼于来来。不从源头解决问题的精益推行方式都是“耍流氓”近些年国内的咨询行业蓬勃发展如雨后春笋一般，带动了精益知识的传播与普及，一大批精益改善的先行者与爱好者投入到了这个针对企业“传道受业解惑”的行业。

然而对于精益实践与精益知识的掌握程度不同，造成后期大家投身精益实践时产生了很多诟病。

总结

通过以上的精益实施步骤，对企业的工艺流程精简优化，去除无效不增值的作业浪费，从源头上理清了企业管理出现的表征问题，如效率低、订单交期长并经常延期、生产成本居高不下等，解决了企业的管理瓶颈为以后长期推行精益实践奠定了基础，只有这样经营者和管理者才会有信心参与到这场管理的变革中来。

当然后期还需要建立精益的改善文化，但这是一项长期工作，需要循序渐进的实施，员工习惯的改变也非一朝一夕就能完成。

关注点：德国等西方国家目前已开始推行先进的智能化管理技术工业4.0，但是本人建议不能盲目的追随而忘了自身的管理基础，任何先进的管理方式推行时精益改善必是前提。精益做的是减法，精简无效不增值的流程、作业浪费；ISO做的是加法，它希望所有流程、制度都能标准化下来，不识别浪费有可能就把浪费的流程、制度也标准化了。

所以推行精益的过程必然是先简化、准时化，后标准化、自化、信息化、精益供应链、智能化，如果跳过精益的改善基础而直接上高大上的工业4.0后期肯定会出现不适问题。

我们相信精益是一个企业从普通到优秀的必经之路，制造业的高利润时代已过去，那些得以快速扩充，并能拼得市场的公司，虽然在暂时的竞争中处于领先优势，但摆在这些公司面前的却是更多的困扰。因为目前每个公司都处于成本竞争的边缘，一个企业如果在快速扩张的同时，管理跟不上，品质管控不好，成本控制不下，也将很快会落伍。