精益生产实施的范围

　　精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽zui大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也zui大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，要确定精益生产实施的范围。

  　　1)指定参与实施项目的团队成员，应都是免除其他责任的、极其突出的积极分子。团队成员如果是特地从现有文职人员中选拔出来的，那么还得负责例行的日常责任。因为如果项目的责任太过繁重，项目的重要日常决策会得不到执行，而让位给原来的本职活动(在这种活动中要对职务表现作出评估)。作为团队的领导人，就很难苛责那些声称自己格守他们本来的职务责任，而使项目活动停顿的团队成员发生。

  　　2)项目必须大得足以造成足够的投资回收，这些投资包括时间、资金和进行改造所需的人力资源。许多这种决策取决于企业的规模大小。较小的企业，有可能会采取“全包”形式来实施，这样不会使指定进行实施工作的管理人员不知所措。相反，较大的企业就需要进行多样化的实施。

  　　3)必须根据在关键性利益评估中确定的利益来考虑，来决定理想的项目规模。能获得足够的利益，以确定所必要的实施规模实施项目是正确时，才需要扩大范围。项目规模的确定是一个主观过程，但是，一条实用的“经验”指导准则是:25种产品工序数不多于50。当然，也还会有那样的诱惑，即增大规模以达到更多的利益。在作出这些决策时，必须非常谨慎，以保证在投资回收和资源需要之间取得平衡。

  　　如果要获得利益而需要大量的人工时间和努力时，就不可能仅从财务利益的回报，来判断实施是否正确。若情况确实如此的话，那么要对确切性较差的利益，例如“动态管理”的实践能力、安全和工效的改善等，计算其价值就更加困难了。此外，有所提高的员工满意度，也可以用来作为证明。

  　　4)永远不结束的项目zui终会耗尽实施团队的力气。在任何一个实施项目期，包括实施精益生产投人的时候，都很容易变得兴奋。团队参加免费的午餐、参加动员大会，并且接受表彰奖赏，公司上下都感到振奋。在这时，团队成员们都成为受瞩目的焦点。这会是令人陶醉的时刻。但这场喧闹终将慢慢消失，而数据收集的现实将要开始。责任的苦差事以及快速决策的压力，将会沉重地压向他们。团队的成员们会开始重新评估他们对此项目所作的承诺。