精益生产如何实现拉动式生产

　　拉动式生产是从产品产出的zui后环节开始，按反工艺顺序，使生产过程中各个环节严格地按照先后工序所需的品种、数量和时间进行生产，以保证紧后工序在必要的时刻，取得必要数量的必要零部件。它的实质是严格按照社会的需要组织生产经营活动，以彻底消除生产过程的无效劳动和各种浪费。

  　　1、拉动式生产的主要特点

  　　实行“零储备”、“零库存”，组织“一个流”生产。举例：某工厂标准件厂生产的特点是多品种、轮番式生产，不可能像流水生产那样，每天同时把固定在该生产单位的全部零件都生产出来，而需方为了保证其生产的成套性，需要全部零件配套。这样，供需双方因生产方式的不同，就发生供不应求的现象。因此，为了不中断需方的生产就必须存在着一定数量的周转储备，用于保证需方配套需要，并且周而复始地形成与消耗。另外，工厂不是流水作业，平面布置是“机群制”，设备是工艺专业化组合，零件的加工过程工艺路线长，有些要跨越几个车间(厂房)，有些生产周期要跨月份。因此，标准件厂也不可能组织“一个流”生产。在没有成功经验可借鉴的情况下，该厂根据行业特点，结合工厂实际，积极探索了适合本单位生产特点的“拉动式”生产模式，即:“以市场需要为龙头，以经济批量为基础，以标准化作业为先导，以均衡生产为保证，以看板为指令及微调计划手段和核算凭证”的管理模式。它抓住了“准时”这一经营思想，以期达到在必要的时间内生产必要数量的必要零件的目的，从而开始建立了一种新型的“市场需要拉动现场生产，现场生产拉动后勤供给和保障的生产管理秩序。”

  　　2、以市场需要为龙头

  　　是指在生产计划编制上要“以销定产”，在生产组织上要严格按着市场需求量安排生产，市场需要什么就组织生产什么，市场什么时候需要就保证按期交货。

  　　3、以经济批量为基础

  　　是指生产期量标准的确定要根据费用zui少的原则，即zui经济的原则来确定。用以确定的经济批量为基础编制标准作业指示图表，再根据标准作业指示图表确定各种标准:生产批量、生产间隔期、生产提前期、生产周期、标准交接期(发交批次、批量、间隔期)、在制品储备量定额(运输储备、工艺储备、周围储备、保险储备)。编制标准作业指示图表要符合拉动式生产的要求，以zui好地满足用户需要、zui少的生产费用、zui少的储运费用、zui少的库存投资、zui少的现金支出、zui充分地利用劳动力、zui有效地利用设备、zui充分地调动职工积极性为目标，采取平行交叉作业法，按照生产周期zui短的原则加以编制，并且把这样的标准作业指示图表作为组织各环节生产的指导性文件，组织职工进行标准化作业。

  　　4、以标准化作业为先导

  　　是指生产过程组织首先要贯彻标准化作业。各生产车间都必须根据标准作业指示图表和有关技术文件的要求编制各工序的标准作业指导书，明确加工零件的号码、名称、产定额、期量标准、工艺规程、使各生产环节都执行作业标准，操作要点，质量控制标准等等，以利在全厂建立起正常的拉动式生产秩序。

  　　5、以均衡生产为保证

  　　推行拉动式生产首先必须实现均衡生产，均衡生产是拉动式生产的前提。不实现均衡生产根本不可能推行拉动式生产，只有不断提高均衡生产水平，才能保证拉动式生产顺利进行。组织均衡生产要彻底改变传统的靠增加在制品储备保均衡的办法，要严格根据标准作业指示图表的需要建立储备量。以zui少zui合理的在制品储备保证生产的连续性和均衡性，为拉动式生产提供保证条件。

  　　6、以看板为指令及计划的微调手段和核算凭证

  　　拉动式生产要执行标准化作业，但是市场的变化是时有发生的，需要采取适当的手段，随着市场需求变动传递生产指令。运用看板，把看板作为生产指令，看板的投放量随着市场需求量变化，看板相对标准作业和生产作业计划起微调作用。拉动式生产是以看板管理为手段，通过“看板”的运动和传递来建立生产秩序的。管理者以颁发看板的形式下达生产指令和物流指令，操作者严格按看板规定的数量和顺序进行生产，超过看板规定的数量不生产，确保前工序与紧后工序零件供需数量的一致性。看板的传递始终遵循着“看板”与实物同时流转和紧后工序向前工序提取零件的原则进行。生产看根流到下道工序后可做为下道工序投入量的核算凭证，下道工序的取货看板可做为上道工序零件完成量及计算工时量的核算凭证。通过零件的交接和看板的转换，使工序间形成了一种“买卖”关系，不合格品、不符合看板规定数量的零件不“成交”，从而有效地控制住了产品质量和数量。同时，看板发挥着核算凭证的功能，可以做到投入产出核算到人头，管理到每个操作者。