精益生产重在持续改善

　　持续改善被认为是企业推行精益生产zui重要的目标，也是咨询界人士的普遍观点。

  　　走进国内某知名食品企业工厂，为其工厂管理层提供精益生产系统培训,公司处于高速增长阶段，目前年销售额300亿，但利润不到3亿（上市公司报表）。在培训过程中与其管理层探讨精益模式在快速消费品行业的运用，正好谈到该公司的整体流程。

  　　从工厂到超市整个供应环节，产品大约有4个月左右的库存，按照年产品300亿规模，总库存为300*70%*3/12约70亿（销售成本按70%)，如果库存成本按30%计算（食品行业可能高于这个数字），年库存成本为21亿。

  　　如果按照精益生产的拉动原则，超市拉动经销商配送，经销商每天给超市补充卖出的产品，超市保持3-5天左右的库存足可以应对客户需求；经销商仓库拉动生产厂商物流中心，物流中心给经销商每天配送，则经销商zui多需要7天左右的库存；物流中心拉动各工厂补充，工厂也可以实现每天给物流中心配送，物流中心保持10天左右的库存；工厂建立成品超市，生产线的补充周期一天不到，因此工厂只需要两三天的库存。如此计算，总库存量不到一个月，库存资金为17.5亿。

  　　如果实现，库存资金减少50多亿，库存成本节约15亿多，意味着拉动实现后节约成本相当于该公式5年的利润之和。之后关注国内很多饮料产品，从超市拿到的都是在3-4个月之前生产的。

  　　这种现象的产生可能主要归结于两个方面的原因：

  　　1.是按照传统的推动模式运营，各个环节预测下游的客户需求来配货，然后将预测信息反馈给上游，而这种预测通常定期的做(通常按月预测，快一些也是周），如此将zui终端的预测通过层层汇报再转化为生产计划，周期就相当的长了。

  　　2.扩张型销售策略，销售员承接销售指标，zui简单的办法就是把指标压给经销商，把产品也压给经销商。

  　　模式的改变将给这种企业带来完全不一样的情景。

  　　不仅仅是食品行业，很多企业都在面临类似这种问题，尤其是从供应链角度看。客户需求特点是什么，自身用什么方式来应对客户需求，需要供应商怎么配合。批量生产、按订单生产还是流动、拉动，对于那些已经很难满足或无法满足客户需求的企业来说（或者很多企业只从工厂看是满足了销售的要求，但销售企业并没有满足客户的需求，无奈很多时候销售只能把对客户的预测定义为订单发给工厂，而工厂只负责按订单交付，而且是按订单评审时承诺的交付期来满足按期交付），突破才是未来发展的关键。

  　　就像小平同志当年的改革开放，选定经济特区后，怎么在特区里建立市场经济模式是zui关键和迫切的事情，而不是去追求高度发达的资本主义市场经济下的高福利的社会生活。计划经济和市场经济就如同批量生产和精益生产，而持续改善就相当于发达的市场经济体所追求的社会富裕生活，需要在市场经济发展到一定阶段之后再酌情考量，就像我们现在越来越重视的民生。如果经济不发达，谈共同富裕只能是我们上一辈经历过的共同贫穷。

  　　对于很多传统产业和企业来说，持续改善有点远水近渴之意。而积极探讨新新模式，大胆突破就思维才是制胜之道。

  　　虽说“龟兔赛跑”的故事zui后乌龟赢了，但其实中间可以补充一个场景：路途上有一危桥，龟兔经过是桥很多就要坍塌了，是快速通过呢还是慢慢爬？（还是不够贴切）。

  　　不同时期不同的对策吧，或者是温水煮青蛙的寓言更贴切一些（把青蛙丢进煮沸的水中，青蛙马上就跳开了。先把青蛙放进凉水的锅中再慢慢煮，结果青蛙煮熟了），如果我们现在寻求的是改善，可能就成了被煮熟的青蛙，而跳出去的青蛙却很快找到了另一片田野。

  　　就像当年第二次工业革命一样，很多优秀的单件生产企业无法理解批量生产思维zui终消失在公众视野，迅速调整战略，开拓批量运作思路的企业开创了新的旅程。

  　　现在也是一样，处理批量生产向精益生产转型变革的关键时期，适应新环境、开拓新思路、创新模式才是高瞻远瞩的眼光，才是企业家和职业经理人应该有的灵敏嗅觉。

  　　看清形势、找对思路，不要被眼前事物所迷惑。持续改善或许只是眼前跳跃而诱惑你的美女，在诱惑中找寻和你长相厮守的另一半却需要眼光，否则就成了那些不敢结婚的富豪们的悲剧。