精益生产管理时的误区

　　标准作业，有些企业已经白纸黑字，写进了各种管理手册中去，看板也做得很漂亮，但是，仔细观察下去，是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么，不应该做什么，应该以什么样的方式才能做得zui好zui有效呢？一旦理解了，系统建立了，是在完全按照精益生产的精神在做吗？是在彻底贯彻执行了吗？执行后，能不能坚持下去呢？

　　中国一直有句话，形容领导的权力观，叫做：有权不用，过期作废。而有些公司的领导，即使设置了标准作业，可还是事事亲历亲为，可能是不肯放权，也可能是不放心，怕手下人做不好。还有的领导很少到工厂去，每次去现场，要么是给下面主管天大的面子，要么是走马观花地看不出什么问题，要么只是为下属和工人演戏提供了一个很好的舞台。

　　高层领导是随时要去工厂的。因为在汽车工业，制造业是核心，工厂是质量的创造地，在整个公司中占有战略性的地位。高层领导去工厂，了解标准作业的推行状况，观察看板的执行状况，考察5S的执行情况，检查库存情况等等，然后在下属汇报工作的时候就有了很大的发言权。在高层领导制定战略的时候，是要把工厂里发生的各种细节考虑融合的。

　　国内的一些高层管理者似乎很注重国际上zui先进的理念和操作系统，可能希望这些工具能够迅速改变企业不如人意的现状。目标定得太高，而执行中要求又有些放松。还有一种现象，有的老总新接受了一种观念、一种思想、一种方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起响应。副总，管理层都很热情地去准备。做得也像模像样，然后老总视察一下，给予很高的评价，zui后就算大功告成了。

　　但是，精益生产方式在不少企业失败的原因中也有一点：世界上没良药，企业必须正视自己现有的状况和条件，适当地采用一些或部分国际先进技术和系统。就拿ERP来讲，之所以国内很少有ERP实施成功的企业，是因为大部分企业还没有到实施ERP的程度。如果公司内部连zui基础的记账都没有电子化，甚至连用手做的账都没有完全的系统，就好比还没有打根基就造摩天大厦一样，不仅不可行，即使一时强制执行了，今后也会出问题的。而且ERP系统的建立，是和公司整体员工素质是成正比的，如果部分的员工还不会用电脑，那么ERP对于公司来说，又能起到什么真正的效果呢？

　　精益生产的精髓是：永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。