持续改善的精益生产

无论是小批量、多种类、短周期的市场需求改动，仍是质料、人力本钱的实际压力，20多年前席卷全球，以丰田制作为代表的精益生产形式，如今关于许多公司来说仍然有能够学习和探究的价值。

一种经营理念，着重继续改进，全员参加，它不特指某一种方法或诀窍，而是公司走向杰出的一个继续不断的改进进程和举动。”

经过削减生产、管理中的设备、人员、质料、库存糟蹋来降低本钱，经过优化作业流程来进步生产功率，做到高品质、按时生产、灵敏交货，是公司学习精益制作的方针之一。但是在实践中，不少公司以为所谓的精益制作即是5S、看板管理、TPM等一系列东西，因而，流于形式的学习仿照致使适得其反就家常便饭了。

改进重在继续

正由于精益制作的方针是一无是处，继续改进，公司首要需求调整的即是展开精益生产、精益生产管理的情绪。江汉石油钻头股份有限公司（以下简称“江钻”）副总裁洪春玲在总结公司十多年盯梢学习精益制作形式的经历时说：“精益生产的优化是全体体系的优化，而非部分体系的优化。作为本土化的公司在导入精益生产经历时，应当做好长时间坚持的思想准备。”

从1994年介绍丰田轿车精益生产形式的《改动国际的机器》中文版问世开端，江钻就触摸并学习精益生产的有关概念和做法，从头安置生产线，改动曩昔按工艺流程安置设备的做法，把几十道工序集成到多功能的机床上。曩昔十台设备生产一个种类，生产改造之后，十台设备即是十条生产线，商品生产周期也缩短了，本来生产一批钻头要三四个月，之后缩短到了八周，产值也从曩昔一年生产一万多支增加到四万多支。

从1994年到2004年的十年间，江钻首要是在生产安排和设备管理上做作业，首要仍是生产现场的改进。“其时，精益生产的空气不算浓，领导着重的多就做得多一些，有时推广两三年后再看，状况又倒回去了。”洪春玲以为尽管江钻引进精益生产比较早，但开始的十年并没有从大局的视点把这种形式浸透下去，“由于归于从上往下推进的生产改造，所以没有构成耐久的生产形式。”