精益生产推行障碍与解决措施

　　精益生产管理已经逐渐成为了企业尤其是制造型企业管理必备的管理工具，推行精益生产，很多企业在很大程度上都停留在一开始的成果上，很难有突破，为什么丰田能够做的这么好并且一直维系着呢？这一点与员工的素养有着莫大的关联，没有素养就只有一时的热忱，效果自然就原地踏步了，那么，在这个过程中是有哪些问题需要注意的呢？

  　　第一点，基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也在所不惜，我要达到我的管理方式，我要达到我的经营理念。在很多的时候，我们在想，来了一个紧急订单，生产现场发现异常，需要我们进行自动化，需要我们进行调整的时候，很多时候不管怎么样我只要结果，必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？你敢不敢停下来，你敢不敢坚持你想要达成的目标？作为丰田模式支撑的两大模式，包括昨天完善，我们保持和尊重员工，在这个基础下又细分了五个方面，第一个激励机制，你有什么样的管理机制来支撑你的理念，这是不能变的，各种法律和条款我们都可以，基本不能动的，所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。

  　　zui后一点也是zui关键的，就是现地现物的解决问题。丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样，实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题，这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓，是很多没有学到，它不能理解，在这种模式的理解下，才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向，是每一个人都这样想，每一个部门都这样想，它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。没有这个模式的架构，没有这五个基础，你架构的只是工具、方法，它只能会反弹。

  　　在这个模式下，我们强调的是全面系统的观点，精益生产管理是生产部门的事情，这是大错特错的，应该是全系统的观念。昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费，让我的生产现场很苦恼、很困惑，所以它是全系统的观点。

  　　第二就是要不断的进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。就是叫精益工具为员工持续改善提供支持，要提高他的思维，要提升他的眼力，让他到现场以后就可以发现问题。

  　　第三是以过程为导向，要管理过程。不是单纯的5S管理结果，很多的管理者就是这样，zui后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。

  　　第四就是员工要持续改善。作为精益生产，它的基础是什么？一定是系统架构和人才育成。现在对企业的评价就是我的固定资产是多少，我的产值是多少，那是虚的，zui后要看你的员工能力和积极性。员工的积极性打一个折扣，整个企业的财富就打一个折扣，员工的能力打一个折扣，我企业的财富就打一个折扣。无论你有多少好的厂房、多少好的设备，所以要想架构精益生产方式，它的一切一定要打牢，它的模式我们一定要理解好，就是系统架构和人才育成。