国内企业推行精益生产管理的不足之处

时间：2022-06-10 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

当今企业精益生产管理的不足之处？随着时代的不断进步，企业管理开始向精益管理转型。很多企业意识到精益生产管理能为企业带来莫大的好处，但只有少数企业能够成功推行，一部分企业虽然进行了精益生产管理活动，但却暴露出了企业实施精益生产管理的不足之处。

一、只有管理层做精益生产

不少企业认为企业实现精益生产只是经理或项目小组的事情，普通员工采取隔岸观火的态度对待。殊不知，成功的精益生产需要企业全体员工的参与。

企业高层身体力行，在行为上作表率，鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人，积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。

二、做几个项目就是精益生产了

绝大多数企业导入精益生产的zui初规划其实就是做一两个精益改善项目。实际上，实施精益生产有三重境界：工具，系统，文化。

企业文化的变革才是推行精益生产的重中之重，其中“以人为本”的理念是zui重要的，没有对员工的切实关心和尊重，精益生产难以在企业长久持续，即使改善项目做的很成功，也只能暂时盈利，长久做下去只会失败。

三、管理层不愿授权，害怕承担责任

老板三令五申要持续改善，也将他的要求传达下来，但下面的人却没什么动作。其zui根本的原因在于授权不够。试问，假如任何一项采购申请都要层层审批，生产线想做个小改善却连价值几块或十几块的东西都不易买到，连买一个螺丝刀都要报请总经理签字批准，谁还有热情做改善呢？

营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属，同时给他们以鼓励，因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，员工当然不会积极参与。

四、在企业运用精益生产管理的工具就足够了

在实施精益生产管理时，拉动看板、单元生产等是非常重要的工具，但是如果只是醉心于这些方法的应用而不建立起符合企业特点的生产系统，那么这些成果也绝不是企业能够满足的。只有建立起完整的精益生产系统，才能让这些工具真正支持企业的运作，为企业带来更多的利益。

五、实施精益生产只需改善生产线

曾有客户邀请顾问到他们公司参观，看看能否帮他把装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。在参观完后，顾问的建议是：需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转U型生产线。

六企业对精益生产管理的误解：

一：实施精益需大笔花钱

企业在导入、实施精益转型时需要在员工的培训上花费、也需要管理者和员工一起从事具体的改进。但是，精益不是大笔花钱，特别不是投资采购昂贵的设备和IT管理系统。

今井正明先生说过“如果有人花费大笔资金从事精益活动，他就不是真正从事精益。”

建议企业不要只从事几个需要花费巨资的改善，而要关注少量投资花费的改善项目。

二：精益是熟练应用工具

精益不是应用几种工具。许多企业导入实施精益多年而收效甚微，其主要原因之一就是这些企业的管理者和精益专家认为精益无非就是应用几种工具，如5S，标准化作业，看板，线平衡，价值流程图，改善等。

实际上，精益是一种思维方式，是一种计划工作的方法，是定义企业生存发展的目的，并带领团队为其奋斗，是不断学习，是预防问题的产生(而不仅仅是发现问题、解决问题)，是让工作流动起来，是全员参与，是尊重员工。

精益不是工具，精益是一种文化，一种理念。学习并熟练应用几种精益工具是企业实施精益转型的良好开端。但是，无数案例证明只采用工具，企业的成功是有限的，其成果是不能持续的。

三：精益是针对员工的

传统的企业管理者认为，制定战略和规章制度是管理者的职责，与一线员工没有瓜葛，基层干部和一线员工只负责执行。现代的企业管理者认为管理层、基层干部和一线员工都需要参与战略的制定、系统的改善和执行标准化作业。

只是由于所处的位置不同，管理层、基层干部和一线员工在战略制定、改善和执行上所化的时间有所不同。位于美国威斯康辛州东北部的泰德康医疗集团实施精益医疗已有十多年的历史，在这个集团里标准化作业每天占据了一线主管75%的工作时间，中层经理50%，副总裁一层则占25%。

精益不是管理者针对员工制定各种规章制度，而是管理者、精益顾问与员工一起到现场(车间、仓库、工地、柜台、呼叫中心，等)发现问题，量化问题，探寻发生问题的根本原因，寻找解决问题的良计秒策，实施改进措施，制定新的或改进原有的标准化作业。全员参与、让一线员工拥有问题、拥有改善、拥有标准化作业是精益转型成功的秘诀之一。

四：精益是为了裁员

精益不能成为管理者裁员的烟幕弹。有许多种方法帮助我们减肥。简单而言，减肥就是降低体重。有一种直截了当、快速见效的方法，但是还有人采用过这种方法：截肢&ndaSh;将一条腿或一个手臂截掉。这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。同样，裁员也能减少企业的员工数量，也能使企业显得“精益”。

这种方法也有许多我不希望看到的副作用。想像一下，如果企业的员工被告知参与精益活动，使得企业在质量、成本、交货期等方面更有竞争力;几个月以后，他们的努力成果是导致部分同事提前退休、或下岗回家。发生这种事件后，剩下的员工谁还会积极参加精益活动?

老板觉得非常惊讶，他只看到了别人精益生产管理成功的一部分而已。精益生产的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购，人事行政，财务等支持性部门也需要深度的参与。

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