汽车企业精益生产发展方向拉动生产的主要内容

时间：2022-07-15 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

汽车企业精益生产发展方向拉动生产的主要内容，今天的大多数汽车公司都在工厂采用了精益生产方式，生产效率都获得了不同程度的提高，产量也大了起来。但是，经销商或工厂的仓库里都堆满了汽车。但不可思议的是，顾客却很难买到称心的汽车。这是现在及未来汽车行业精益生产发展亟待解决的问题。

精益生产方式JIT的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；zui终实现拉动式准时化生产方式。

一、汽车销售存在的问题

汽车销售存在这样一个问题：顾客想买蓝色的，仓库里却只有白色的。于是，经销商以零息贷款、免费升级、折扣等销售刺激策略来诱导顾客购买白色汽车。

这种销售模式至少带来了两个恶性后果：一方面，汽车公司只看到白色汽车卖掉了，于是再次将白色编入生产计划，可能数量还要更多。这样，基于历史销售信息的生产计划就形成了恶性循环。另一方面，折扣越大，单车利润率就越低；利润率越低，在每单销售上收回的成本就越少，按照规模经济理论，汽车公司只得增加产量来回收成本。

如此，汽车公司就陷入生产、销售刺激、更多地生产、更强的销售刺激的疯狂循环中，而相伴的却是利润率的不断下降。此时，整个行业的焦点转移到工厂车间的作业效率上，局限于工厂的精益生产反而没有起到好作用。汽车公司的生产思维纠缠在“产量”、“效率”和“成本”上，却忘记了利润来自于在合适的时间生产出合适的产品。

二、拉动在汽车企业精益生产的地位

这需要一个对顾客有效应性的生产系统、以顾客为中心的按订单生产模式。有了这种响应性，汽车公司就能够及时提供顾客真正想要的汽车。正确地实施按订单生产，不仅可以降低昂贵的成品库存、消除各种各样的销售刺激，而且可以确保汽车制造商卖出的是顾客真正想要的产品配置。这恰恰是利润的重要来源。

响应性必须嵌入整个价值链，而不是仅仅纳入零部件选择中。但转换整个系统(包括设计部门、加工工厂、供应商、经销商以及物流公司)以提升系统响应性却绝非易事。汽车公司必须进行彻底的观念改造和全面的系统转变。

关注工厂zui优化的单一思路必须改变。精益生产非常强调“拉动”：仅当一个零部件需要时才进行生产。实质上，“拉动”在这里是指顾客订单在整个价值链中的拉动，不仅仅是在工厂内部或供应链。然而对绝大多数的公司而言，他们认为“精益生产”就是消除浪费，而且主要是在车间层次。在供应商和组装厂间实施准时配送是许多公司应用“拉动”的一个典型例子。现在，汽车公司必须重新理解精益生产的含义了。

将精益生产的核心――“拉动”逻辑延伸至整个价值网并采用按订单生产模式，需要系统的变化，以及对生产、设计和物流等各个方面进行调整。

这种变化和调整要求过程柔性、产品柔性和产量柔性的构建，需要许多超越精益生产、面向响应系统的各种具体变化。

过程柔性可能是zui难实现，因为过程交织于整个价值网，涉及订单的录入、生产、供应商以及物流。过程柔性的要点是让顾客成为生产线的“开关”。如果顾客没有对服务和产品的需求，任何价值网都没有存在的必要。从短期观点看，需求可以通过刺激和降价来保持。但是，这样做的行业正在吞食自己种下的恶果。长期持续的盈利需要服务与顾客需求高度匹配。

在按订单生产模式下，整个系统的各个环节对顾客的直接订单是即时知晓的，也就是说顾客的需求是直接可见的。这就是所谓的“顾客需求的可视性”。这种可视性使得整个价值网对顾客需求变化更加敏感，因此生产能力空闲可能成为很大的威胁。因此，除了日常生产运作之外，企业必须做出长期生产能力和战略发展的计划。

需求可视性加上主动的需求管理是解决过程柔性的有效方式，就像战略决策以顾客为中心是长期盈利的来源一样。

产品柔性同样重要，它使定制更贴近顾客，其核心是在提供顾客多种选择的同时不使生产变得复杂。通常，顾客的多种复杂选择被诠释成无法管理的生产复杂性。但我们的调查发现，向顾客提供所需要的产品，制造起来并非更复杂。在按订单生产系统中，顾客从开始就自己决定具体产品要求。问题在于，企业如何获得足够的制造柔性和系统柔性来足够快地生产定制汽车？

这些策略包括共享平台和运用可变车身外壳，并且在工厂内部让车身制造和涂装从装配线上独立出来。

zui后，产量柔性使生产和市场需求保持一致，工厂必须以高效生产适应需求变化一从面向大众的小批量到随季节变动的团购订单。

三、顾客需求是精益生产实施拉动的前提

对需求的主动管理和基于时间的定价就可以应对顾客的需求变化。愿意等待的顾客应得到折扣的回报，但长期以来这些顾客却受到了双倍的处罚。他们为想要的汽车付出更多的钱，要等待更长的时间。

大多数汽车公司认为，生产能力的闲置无疑放弃了盈利机会。然而，正如服务业所显示的，收入管理意味着通过对需求和价格的同时管理以获得zui大的利润。zui大利润不必要求zui大的产量，相反，通过更高的单车利润回报、制造较少量的汽车也可以获得较高的单位利润。

现在的生产模式重视局部优化，延长了信息传递周期，使得顾客的需求貌似周期性较大，导致汽车行业繁荣和萧条周期交替。事实上，真实的需求通常波动性很小。

按订单生产不能完全打破经济周期，但它可以在行业低谷期降低其影响。企业反应与顾客需求的匹配程度越高，企业越具应对市场变化的响应性，必要的“应对措施”就会越少。

道路是曲折的，但回报相当丰厚。精益生产提倡的按订单生产不仅可以屏蔽人为的需求干扰和需求波动，还可以恢复行业的长期盈利能力。

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